PHP 解说:行之有效:IT技术团队管理之道读后感

管理是一门学问。任何人在一生中,都回避不了。在自己做主管 1 年时间里,有非常多的感悟。也在不断寻求各种方式提高自己的管理水平。幸而得《行之有效:IT技术团队管理之道》一书,让我有一种醍醐灌顶之感。今天我会把自己的一些心得结合此书进行一次总结。

马云曾经说过:

员工离职有两种原因:钱,没给到位;心,委屈了。

所以,我私以为管理就是要让员工价值得到体现得到回报,并且能够开心工作。这两个点是核心关键。围绕这两个点可以有很多东西展开来讲。

以下是《行之有效:IT技术团队管理之道》一书的核心要点。

一、IT 技术团队员工特点:

  1. 高学历,知识密集型。技术立身。
  2. 人际关系简单。摩擦大多数由技术产生,相处也比较容易。
  3. 需要较高的自由度。(管理者的职能不是强迫人们工作,而是让人没自觉地工作)。一是希望完全任务能做自己的事情,二是希望以自己的方式完成工作。
  4. 发展前途。没有发展前途,就会离职。
  5. 敏感,流动性大。

以上是此书中对 IT 技术团队员工特点的总结。我也是从技术底层一路走来的人。所以,此书中对 IT 技术员工的特点总结得非常到位。所以,我在管理的时候会着重两个方面的培养:
1)技术培养。
会无私把自己的技术分享给团队成员。同时会强调成员彼此之间不可藏私。因为,藏私会导致团队成员之间不信任。也会没有归属感。只要团队成员需要我协助的时候,我都第一时间帮助解决问题。同时也会告诉问题的原因,还会告诉解决问题的思路。
2)让每个人都有表现的机会。
开发的人都有一个内心特点:不喜欢整天搞增删改查的功能。所以,做为技术管理者,一定要把任务分配到位。让每个人都能得到锻炼的机会。这样做虽然会导致一些能力不足的员工造成一些项目风险。但是,做好实时的跟进把风险降到最低即可。古话说:将熊熊一窝,兵熊熊一个。 技术管理者就是要让下面的人都能独挡一面。这才是技术管理者的管理要义。

二、技术管理者的挑战

在此书中,罗列了十种:

  1. 如何让员工有责任感?
  2. 如何激励员工?
  3. 如何营造和培养一个良好的团队氛围?
  4. 如何在琐碎的工作中正确定义轻重缓急?
  5. 如何做好绩效考核?
  6. 如何做好沟通?
  7. 如何做好敏捷下的管理?
  8. 如何改进管理?
  9. 如何在做管理的同时兼顾技术发展?
  10. 技术管理的职业发展前景在哪里?

尽管此书中讲了十点。但是,我觉得可以归纳为三大点:
1)做事。
2)做人。
3)自身利益。

所以,做为技术管理者。一定要有容人之量。毕竟,每个团队中都会有一些独立个性的人。难免在说话做事的时候会触碰到自己的权威。但是,我们要能包容他们。只要他们能把工作做好不损害公司的前提下,我们都可以包容之。否则,做为管理者,也不能一味迁让。该辞退还得要辞退。毕竟,他们工作做不好,会导致整个团队的利益和声望受损。

做事,一定要公平。每个人都要给表现的技术。不能因为团队当中有人跟自己关系好。就把一些好的表现机会悉数给他。这明显是不利于团队团结的做派。

像绩效考核,一定要公平透明。让拿到绩效奖励的人心中受之不愧。也让那些表现不好的成员知道技术管理者是赏罚分明之人。能让团队在工作的时候更加认真更加负责。

我觉得技术管理的前景必须以自身为出发点进行探讨。
1)技术前瞻性。毕竟在做技术造型、架构部署的时候,能给我们提供绝对的指导作用。
2)拓展人脉。管理不仅是向下管理。也要与平级之间、向上之间进行沟通。有可能还会对外进行沟通。比如:技术大会。
3)积极学习先进的管理经验。让自己及时对自己管理中一些问题之处做出整改。

三、招聘的考量

所谓“铁打的营盘,流水的兵”。人员的流动是每个管理者必须要面临的问题。所以,招聘也变成了管理者必须面对一环工作。

在此书中,提到了以下 4 点:

  1. 技术能力满足工作基本的要求。
  2. 做事风格与团队匹配。
  3. 沟通能力。
  4. 工作努力。

但是,此书中同时也着重谈到了一点:员工本性。因为,人的本性很难改变,在将来的工作中很难重新塑造。

上面谈到的 4 点都很好。我觉得第 2 点可以单独拎出来讲一讲。
目前在我的团队中,我提出了两个点:
1) 服务意识。
毕竟我们开发出来的东西是给别人使用的。一切要以使用的人满意为前提。不能以这个东西是产品定的。我们开发就盲从。毕竟,产品团队的人也不是完人。也会有疏漏之处。所以,我们开发在开发东西的时候,一定要有服务意识。能及时与产品的人互通有无。

2) 责任意识
举个例子。每一个 BUG 修复,我都会要求修复 BUG 的同事要及时推进测试同时验收,一直到验收上线为止。相信这个大家都能很好理解。如果仅仅是 BUG 修复了,我邮件通知了相关的人员就不管了。这势必会造成严重的后果。比如,曾经就有测试的同事没有及时跟进导致了更大的损失。

三、员工塑造

此书当中说到:“公司不分层次高低,团队无论大小,都应当明确告诉员工公司和团队对他们的期望和要求,对员工进行塑造。”

通俗地讲,职责的明确,就不会导致职责的交叉或边界不清。当问题发生时,成员之间就不会出现扯皮的事情。就避免了成员之间因为这些事情而破坏团队。同时,也能把事情做好。

四、员工责任感与参与度

一个人的的积极性与责任感是性格的一部分。这两方面在招聘环节一定要做好好好考察。管理者的一个重要责任就是让员工负责。这一点在本文第三点中谈到的职责明确相互影响。只有职责明确了,责任自然就明确了。

在此书中,提到了四个点:
1)确定员工负责制。
2)设立协调者岗位。
3)邀请员工参与团队事务,以获得更多支持。
4)激发员工的责任。

职责明确之后,在实施过程中也可能会出现矛盾。所以,这个时候可以在安排事情的时候增加一个辅助角色来协调。避免事态恶化。必要时领导要及时站出来制止。中国文化就是这样。两个人产生矛盾,总会有人出来当和事佬。先让大家冷静下来之后再决断事情的问题。一定公平公正。

一件事情能否很好的落地实施。取决于参与的人。所以,要做一件事的时候,一定要把做事的人召集起来开会讨论。这样让做事的人感觉受到了领导的重视。领导千万不能刚愎自用。要能听取大家的意见。这样每个人都能感受到自己是一个真正的参与者。就会支持领导的决定。

激发员工的责任。这个很简单。领导做好表率作用。

当然,这部分三言两语并不能讲完。建议大家可以阅读此书深刻体会其中的道理。

五、权力和影响力

权力通常是官方授予。而影响力是自己个人魅力带来的。新的管理者要给员工心理上的接受和磨合的时间。(自己招聘的员工会有先天的“拥护”光环)。

因为管理者的权力在官方授予那一刻就决定了。并不会随着时间变动而伸缩。同时也不会影响管理者的个人影响力。

管理者怎么提高个人影响力:
1)不断提升专业技能。
2)工作努力(做人做事积极等)。
3)对人态度友好,公平公正,关心员工。

管理者要分清权力界限
一个典型的 IT 技术团队的管理者被授予的权利包括:
1)团队的日常管理。
2)项目管理。
3)绩效考核。
4)招聘新员工(技术考核部分主导权,其他部分只有建议权)。
5)晋升,加薪,解雇等方面的建议权。

不包括:
1)财务权。
2)采购权。
3)完全的人事权。
4)参与公司商业活动。
5)参与公司决策。

对于员工的关心,原则是只管工作,不管生活。

但是, 一个人情的社会, 必要的关心也不可缺少, 这里有一个比较简易的划分:

每个人的生活中, 有两部分, 一是普通的生活, 称为公生活, 例如身体不适, 孩子上学, 回家探亲, 周末逛街, 等等. 另一个是私密生活, 包括宗教恋情, 婚姻状态, 性取向, 价值观, 人生观, 等等. 公生活可以谈论, 而且管理者应该主动关心公生活. 对于私生活, 即使员工主动提及, 也不要深入探究。

六、保持距离

所谓保持距离不是说跟团队成员保持很远的距离。而是要保持相同的距离。当然,这一点上不同的管理都有不同的管理真谛。

《行之有效:IT技术团队管理之道》一书中的内容很多,值得 IT 技术管理者或者想从事管理的人阅读。

管理它真的是一门学问。

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